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ERIC Digest 127 - June 1999
Leistungsorientierte VertrŠge fŸr Verwalter
By Elizabeth Hertling
In der GeschŠftswelt werden GeschŠftsfŸhrer oftmals leistungsbezogen entlohnt mit einem Bonus wenn die Profite steigen oder mit
einem Abzug wenn die Vorgaben nicht erreicht werden. In zunehmendem Ma§e Ÿbernehmen bzw. befassen sich Schulbezirke mit
leistungsorientierten VertrŠgen (die auch unter der Bezeichnung Bezahlung-fŸr-Leistung bekannt sind) die eine Mšglichkeit darstellen,
Verwaltungsangestellte fŸr ihre Leistungen verantwortlich zu machen. Obwohl Schulverwalter schon immer fŸr ihre Leistungen
verantwortlich gemacht wurden, war die Verbindung von Leistung und Entlohnung, basierend auf Indikatoren wie zum Beispiel dem
Leistungsniveau der SchŸler, nur selten verwirklicht. Heute hingegen ist Bezahlung-fŸr-Leistung in vielen Bezirken landesweit
eingefŸhrt.
Das gestiegene Interesse an leistungsorientierten VertrŠgen fŠllt zusammen mit der Forderung nach grš§erer Verantwortlichkeit. Dieser
Druck ist gekoppelt mit dem gestiegenen Interesse an konkreten Ergebnissen aus staaten- und landesweiten Schulreformen wie zum
Beispiel verbesserten SchŸlerleistungen (Graves 1995).
Ihr Gehalt leistungsabhŠngig zu gestalten, ist fŸr einige Schuldirektoren ein Weg zu zeigen, da§ sie ihre Arbeit ernst nehmen. Gehalt
mit Leistung zu verbinden macht die Frage der Verantwortlichkeit greifbarer, meinen einige.
Was sind leistungsorientierte VertrŠge?
Leistungsorientierte VertrŠge sind Vereinbarungen zwischen Verwaltern (mehrheitlich
Schulbezirksleitern) und dem Schulbeirat, die das Gehalt des Verwalters an Indikatoren der
Arbeitsleistung koppeln. Gewšhnlicherweise vereinbaren leistungsorientierte VertrŠge PrŠmien fŸr
gute Arbeit und, weniger hŠufig, LohnabzŸge fŸr schlechte Leistungen. Das American School Board
Journal und die George Mason UniversitŠt haben eine landesweite Befragung von Schulbezirksleitern
und Mitgliedern von SchulbeirŠten zum Thema der leistungsabhŠngigen VertrŠge durchgefŸhrt. Die
Befragungsergebnisse zeigen, da§ die Mehrheit der befragten Personen (67 Prozent der
Beiratsmitglieder und 63 Prozent der Bezirksleiter) der Meinung ist, da§ die GehŠlter der
Bezirksleiter mit verbesserter Bezirksleistung steigen sollten; hingegen waren nur 44 Prozent der
Beiratsmitglieder und 34 Prozent der Schulbezirksleiter der Meinung, da§ es LohnabzŸge fŸr
schlechte Leistung geben sollte (Bushweller 1997).
David W. Hornbeck, der Schulbezirksleiter von Philadelphia ist ein Verwaltungsvertreter, der darum
gebeten hat, da§ sein Gehalt an seine persšnliche Leistung sowie auch an die Leistung der 217.000
SchŸler des Bezirkes gekoppelt wŸrde. Hornbecks Beurteilung basiet zur einen HŠlfte auf den
PrŸfungsergebnissen der SchŸler und zur anderen HŠlfte auf der Bewertung von Faktoren wie der
Verbesserung der Schulanwesenheitsrate, der Schulabschlu§rate und der Erhšhung der Anzahl
krankenversicherter SchŸler. Wenn Hornbeck die gesteckten Ziele erreicht, erhŠlt er eine PrŠmie von
bis zu 10 Prozent seines Grundgehaltes. Im anderen Falle, wenn die Leistung des Bezirkes hinter den
Erwartungen zurŸckbleibt, kšnnte Hornbecks Gehalt um bis zu 5 Prozent reduziert werden
(Bushweller). Hornbecks leistungsorientierter Vertrag ist nur ein Beispiel der vielen
verschiedenartigen, individuell gestalteten VertrŠge.
Welche Indikatoren sollten gewŠhlt werden, um die Leistung von Verwaltungsbeamten zu bewerten?
Sogar unter den BefŸrwortern von leistungsorientierten VertrŠgen gibt es wenig †bereinstimmung
darŸber, welche Indikatoren fŸr die Beurteilung von Verwaltern gewŠhlt werden sollten.
PrŸfungsergebnisse von SchŸlern ist der hŠufigst gebrauchte, gleichzeitig aber auch der
umstrittenste Indikator.
Die BefŸrworter der Einbeziehung von SchŸlerleistungen in leistungsorientierte VertrŠge
argumentieren, da§ verbesserte SchŸlerleistungen das Ziel eines jeden Schulbezirksleiters sind,
sowie eine gro§e PrioritŠt unter den Eltern und in der …ffentlichkeit besitzen. Die Nutzung von
PrŸfungsergebnissen als Leistungsindikator, so BefŸrworter, wird die Aufmerksamkeit in erhšhtem
Ma§e auf SchŸlerleistungen lenken und wird gleichzeitig dabei helfen, Schulen so zu strukturieren,
da§ SchŸler die geforderten Leistungen erbringen kšnnen (Graves).
Andere widersprechen; sie klassifizieren PrŸfungsergebnisse als parteiisch. PrŸfungsergebnisse
kšnnen vielfŠltig manipuliert werden" sagt Bill Graham, Mitglied des Palm Beach Schulbeirats. Sie
stellen einen ŸbermŠ§ig vereinfachten Ma§stab dar." (Bushweller).
Wenn die Leistung von SchŸlern mit der Hšhe des Gehalts verbunden ist, so argumentieren andere,
werden Schulbezirksleiter ŸbermŠ§igen Druck auf Lehrer ausŸben damit diese die Inhalte der PrŸfung
unterrichten" und andere Gebiete, die nicht im Test vorkommen, komplett ignorieren oder nur flŸchtig
ansprechen (Bushweller). Andere Kritiker folgen der gleichen Argumentationslinie und behaupten, da§
der Gebrauch der PrŸfungsergebnisse als Leistungsindikator die Gefahr mit sich bringt, da§ Verwalter
anderen Bereichen, die den Schulbezirk betreffen, weniger Aufmerksamkeit schenken (Graves).
Wenn die PrŸfungsergebnisse der SchŸler als Indikator fŸr die Leistung von Schulbezirksleitern
herangezogen werden, so glauben viele, sollte dieses nicht der einzige Indikator sein. Andere
Leistungsindikatoren kšnnten sein: Nachweis verantwortlicher Etatverwaltung, Verbesserung der
Schulsicherheit, Angebot von Weiterbildungsmšglicheiten fŸr den Lehrkšrper, Entwicklung eines
anspruchsvollen Lehrplanes, Steigerung der Beteiligung von Eltern und Gemeinden am Schulwesen und
die Verbesserung der Schulanwesenheits- und Schulabschlu§raten.
Warum werden Verwaltern leistungsorientierte VertrŠge angeboten?
Sollte das Gehalt eines Schulbezirksleiters an das Abschneiden des Bezirks gebunden sein? Diese
Frage ist der Anla§ fŸr mannigfaltige Debatten. Viele denken, da§ Bezirksleitern nicht der Verdienst
oder der Tadel fŸr eine Leistung angerechnet werden sollte, die das Ergebnis der Anstrengungen vieler
ist. Andere wiederrum bestehen darauf, da§ Verwalter einen starken Einflu§ auf das generelle
Abschneiden des Bezirks haben (Bushweller).
Einige stellen die Frage, warum Verwaltern typischerweise leistungsorientierte VertrŠge angeboten
werden, wohingegen Lehrern und anderen Angestellten diese VertrŠge nicht offeriert werden. Das
fordernde Wesen der Position eines Schulbezirksleiters †berstunden, stŠndig wechselnde Aufgaben,
endlose Herausforderungen und Probleme wird als Teil einer vernŸnftigen ErklŠrung angefŸhrt (Lafee
1999). ZusŠtzlich helfen leistungsorientierte VertrŠge bei der Anwerbung und der
Weiterverpflichtung von talentierten FachkrŠften zu einer Zeit, in der die Auswahl an qualifizierten
Kandidaten limitiert ist und bewŠhrte FŸhrungskrŠfte energisch in den privaten Sektor als
GeschŠftsfŸhrer von Bildungsorganisationen abgeworben werden (Freeston 1999, Johnson 1998).
Einige Leute verstehen die EinfŸhrung von leistungsorientierten VertrŠgen fŸr Verwalter als den
ersten Schritt in Richtung eines leistungsorientierten Entlohnungssystems fŸr alle Angestellten.
Schulbezirksleiter sind die ersten und sie ebnen den Weg fŸr Schuldirektoren und Lehrer (Graves).
Viele Leute wiederrum sind besorgt, da§ leistungsorientierte VertrŠge Verwalter ungerechterweise
fŸr Faktoren verantwortlich machen, die au§erhalb deren Kontrolle liegen. Verwalter kšnnen das
komplexe Netz von Einflu§faktoren, die das Lernen beeinflussen Faktoren wie die QualitŠt der
LehrkrŠfte, UnterstŸtzung von zu Huase, Einsatzbereitschaft von Eltern und Klassengrš§en nicht
vollstŠndig kontrollieren" stellt Graves heraus. Murray und Murray (1999) bemerken, da§
Schulbezirksleiter nicht der Beamtenstatus verliehen wird und das ihnen mehr Jobsicherheit gegeben
werden sollte anstatt mehr Druck auf sie auszuŸben. Sie stellen fest, da§ es sich unser zukŸnftiges
Bildungssystem nicht leisten kann, von Verwaltern gefŸhrt zu werden, die Angst haben mŸssen, ihre
Arbeit zu verlieren".
Was sind die mšglichen Nutzen leistungsorientierter VertrŠge?
BefŸrworter glauben, da§ leistungsorientierte VertrŠge klar definierte Ziele zur VerfŸgung stellen,
auf die sich der Bezirk konzentrieren kann. Anstatt eine Reform nach der anderen blind durchzufŸhren,
kšnnen die Bezirke ihre Anstrengungen darauf konzentrieren, bestimmte Bereiche zu verbessern.
Leistungsanreize bestimmen das Ziel und geben Erziehern einen Plan an die Hand, um das Ziel zu
erreichen" stellen Murphy und Pimentel fest (1996).
Ein weiterer potentieller Vorteil von leistungsorientierten VertrŠgen ist ein detailliertes, auf
Feedback ausgerichtetes Bewertungssystem. Die klassische Beurteilungscheckliste ist unbefriedigend
und das Entlohnungssystem ist ungerecht, argumentieren Murphy und Pimentel. Angestelltebekommen
Gehaltserhšhungen fŸr das Vergehen von Zeit und fŸr das Erwerben zusŠtzlicher
AbschlŸsseArbeitsausfŸhrung ist belanglos." Im Gegensatz dazu stellen leistungsorientierte VertrŠge
ein ausfŸhrliches Bewertungssystem zur VerfŸgung, das Verwalter fŸr das Erreichen von Zielen
belohnt (Murphy und Pimentel).
Paige, Sclafani und Jimenez (1998) sprechen eine weitere Vereinbarung an, die manchmal in
leistungsorientierte VertrŠge aufgenommen wird. LeistungsvertrŠge im UnabhŠngigen Schulbezirk von
Houston erlauben es dem Schulbeirat, den Vertrag mit dem Schulbezirksleiter bei nicht
zufriedenstellender Leistung vorzeitig aufzulšsen. Das kann dem Bezirk betrŠchtliche Mengen an Zeit
und Geld sparen, die ein normales Amtsenthebungsverfahren beanspruchen wŸrde.
Andere BefŸrworter behaupten, da§ es bei leistungsorientierten VertrŠgen nicht wirklich um Geld
gehe, sondern vielmehr um eine symbolische Demonstration von Verantwortlichkeit. Die meisten
Schulbezirkleiter und Schulbeiratmitglieder stimmen darŸber Ÿberein, da§ LeistungsprŠmien auf
unter 10 Prozent des Grundgehaltes begrenzt werden sollten. Philadelphias Schulbezirksleiter
Hornbeck sagt Es ist nicht das Geld fŸr mich.[Bezahlung-fŸr-Leistung] ist ein Symbol dafŸr, da§ wir
einem strengen Verantwortlichkeitssystem verpflichtet sind, das Rechenschaft von mir fordert.
(Bushweller). LeistungsvertrŠge werden von einigen Leuten als ein Weg angesehen, eine neue,
leistungsorientierte Kultur im Schulwesen zu schaffen, die Verbesserungen und Neuerungen belohnt
(Lafee).
Was sagen die Kritiker zu leistungsorientierten VertrŠgen?
Gleichzeitig mit den beschriebenen potentiellen Vorteilen leistungsorientierter VertrŠge gilt es
potentielle Probleme zu bedenken. Einige Leute befŸrchten, da§ Verwaltungsbeamten nicht die nštigen
Mittel zur VerfŸgung gestellt werden, um ihre Ziele zu erreichen (Richardson 1994). Murphy und
Pimentel regen an, leistungsorientierte VertrŠge fŸr Verwalter mit einem UnterstŸtzungssystem
auszustatten, das ihnen die Mšglichkeit zur Verbesserung gibt, bevor ihr Gehalt gekŸrzt wird. Sie
meinen, da§ ein leistungsorientierter Vertrag notwendige Mittel und UnterstŸtzung anbieten sollte,
ebenso wie er Bewertungsma§stŠbe und Leistungen vorgibt. Ein Scheitern in diesem Punkt, so
behaupten sie, ist wie regelmŠ§ig das Fieber eines Patienten zu messen, ohne aber den Patienten zu
behandeln. Die Diagnose wird gestellt ohne aber geeignete Behandlungsmethoden einzusetzen" (Murphy
und Pimentel).
Andere Kritiker behaupten, da§ wenn es den Anreiz eines grš§eren Gehaltes bedarf, um
Schulbezirksleiter zu motivieren, ihre Arbeitsleistung zu verbessern, mšglicherweise das
tatsŠchliche Problem nicht mit einem Vertrag gelšst werden kann. Ken Baird, ein Beauftragter des
Hanford (Kalifornien) Grundschulbezirks, argumentiert, da§ wenn es LeistungsvertrŠgen bedarf um die
Leistung von Distriken und SchŸlern zu verbessern, der Schulbezirksleiter entweder falsche
Wertvorstellungen und nicht das Wohlergehen der SchŸler im Sinn hat oder das ihm von vorneherein
nicht genug bezahlt wird (Lafee). Laut Umfrage des American School Board Journal und der George
Mason UniversitŠt glauben 62 Prozent aller Schulbezirksleiter nicht, da§ leistungsorientierte
VertrŠge dabei helfen werden, SchŸlerleistungen zu steigern und das ist der Ma§stab, den viele
VertrŠge beinhalten (Bushweller). Letztendlich, so geben Kritiker zu bedenken, haben
Schulbezirksleiter keinen direkten Einflu§ auf das Unterrichten.
Mšgliche Probleme mit der Arbeitsmoral kšnnten ebenfalls durch leistungsorientierte VertrŠge
entstehen. Einige Leute glauben, da§ das Belohnen von Schulbezirksleitern fŸr bessere
PrŸfungsergebnisse ein falsches Signal an Lehrer und Schuldirektoren weiterleitet, die tŠglich an
vorderster Front stehen" (Lafee). ZusŠtzlich befŸrchten einige, da§ Schulbezirksleiter um ihre eigene
Leistung zu steigern ungerechtfertigten" Druck auf Lehrer und Schuldirektoren ausŸben kšnnten.
Es ist klar zu erkennen, da§ das Thema der leistungsorientierten VertrŠge fŸr Verwalter umstritten
ist. Gray und Brown (1989) bemerken, da§ in vielerlei Hinsicht das Schulwesen ein angemessener
institutioneller Ma§stab dafŸr ist, wie effektiv Bezahlung fŸr Leistung sein kann". Trotzdem kann
kein standardisierter Leistungsvertrag garantieren, da§ die Bezirke die gewŸnschten Ergebnisse
hervorbringen. SchulbeirŠte und Schulbezirksleiter mŸssen bei der Formulierung von VertrŠgen
zusammenarbeiten, die nicht nur die PrioritŠten des Bezirks definieren, sondern auch die notwendige
UnterstŸtzung anbieten, um erfolgreich sein zu kšnnen.
Resources
Bushweller, Kevin. ÒShow Us the Money. The American School Board Journal 184, 6 (June 1997):16-21. EJ547 260.
Freeston, Kenneth R. ÒMy Experience with Pay Incentives and Performance Standards. The School Adminstrator 56, 2 (February 1999): 22-3.
Graves, Bill. ÒPutting Pay on the Line. The School Adminstrator 52, 2 (February 1995): 8-14, 16. EJ499 120.
Gray, George R., and Darrel R. Brown. ÒPay for Performance in Academia: A Viable Concept? Educational Research Quarterly 13, 4 (1989): 47-52. EJ420 791.
Johnson, Vernon. ÒMy Life as CEO. The School Administrator 55, 2 (February 1998): 42-3.
Lafee, Scott. ÒPay for Performance. The School Administrator 56, 2 (February 1999): 18-23.
Murphy, John A., and Susan Pimentel. ÒGrading Principals: Administrator Evaluations Come of Age. Phi Delta Kappan 78, 1 (September 1996): 74-81. EJ530 654.
Murray, Kenneth T., and Barbara A. Murray. ÒThe Administrative Contract: Implications for Reform. NASSP Bulletin 83, 606 (April 1999): 33-6.
Paige, Rod; Susan Sclafani; and Michael J. Jimenez. ÒPerformance Contracts for Principals. The School Adminstrator 55, 9 (October 1998): 32-3.
Richardson, Joanna. ÒContracts Put Superintendents to Performance Test. Education Week (September 14, 1994): 1-3.
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